Reestructuración de la base de suministro: los fabricantes industriales globales buscan un nuevo equilibrio entre eficiencia y resiliencia.

Reestructuración de la base de suministro: los fabricantes industriales mundiales buscan un nuevo equilibrio entre eficiencia y resiliencia

【Resumen del evento】 Durante los últimos cuatro años, las cadenas de suministro globales de manufactura industrial y construcción, bajo los impactos consecutivos de la pandemia, conflictos geopolíticos y desastres naturales, han quedado expuestas a la doble presión de una oferta limitada de proveedores y una competencia intensificada. La resiliencia de la cadena de suministro se ha convertido en un tema central en la toma de decisiones empresariales. Sin embargo, el último informe de Deloitte Insights señala que, a medida que la presión sobre las cadenas de suministro globales se ha reducido desde los niveles extremos posteriores a la pandemia, el foco de atención de las empresas está volviendo al costo y los márgenes de beneficio. Hasta principios de 2024, el 86,2% de los fabricantes había adoptado medidas de reducción de riesgos en la cadena de suministro en los últimos dos años, mientras que el 97% de las empresas encuestadas afirmó estar reestructurando su cadena de suministro de alguna manera. Está ocurriendo una reestructuración global de la base de suministro que pasa de la "prioridad a la resiliencia" al "reequilibrio entre eficiencia y resiliencia".

【Contexto de la cadena de suministro】 La cadena industrial manufacturera generalmente presenta una estructura de proveedores de múltiples niveles, que abarca materias primas, componentes clave, ensamblaje y distribución. En las últimas décadas, la globalización ha impulsado la formación de una red de manufactura con China como núcleo, que se extiende hacia Asia Oriental y Sudoriental. Sin embargo, la pandemia expuso la vulnerabilidad de las fuentes de suministro únicas, y los conflictos geopolíticos y los desastres naturales también intensificaron el riesgo de interrupciones logísticas. Al mismo tiempo, las fricciones comerciales entre China y Estados Unidos y las tensiones geopolíticas han llevado a las empresas multinacionales a reevaluar su dependencia de la manufactura china. En este contexto, la relocalización cercana (nearshoring), la relocalización entre países aliados (friend-shoring) y la estrategia China+1 se han convertido en las principales direcciones de la reestructuración de la cadena de suministro.

El informe muestra que la participación del comercio de mercancías entre Estados Unidos y China cayó del 21,2% en 2018 al 13,9% en 2023, mientras que México superó a China con una participación del 15,4%, convirtiéndose en el mayor socio comercial de Estados Unidos. Al mismo tiempo, el comercio entre México y China también está creciendo, lo que indica que la cadena de suministro global no es simplemente una "desinización", sino que está formando una red de múltiples nodos más compleja.

【Lógica de decisión empresarial】 ¿Por qué las empresas se están volviendo hacia la eficiencia en este momento? Deloitte analiza que, a medida que el índice de presión de la cadena de suministro provocado por la pandemia ha disminuido, los CEO han comenzado a reexaminar la estructura de costos. La alta inflación, el aumento de las tasas de interés y la volatilidad de la demanda ejercen presión sobre los márgenes de beneficio, por lo que las empresas deben controlar los costos de aprovisionamiento y los gastos operativos mientras mantienen la resiliencia. La reducción de riesgos (de-risking) no equivale a un desacoplamiento total, sino que busca reducir la dependencia única mediante la diversificación de fuentes de suministro, la mejora de la rotación de inventarios y la optimización de las redes logísticas.

En cuanto al nivel de decisión, las empresas suelen utilizar tres dimensiones para medir los resultados de la reestructuración: primero, el costo total de la cadena de suministro, que incluye aprovisionamiento, transporte, aranceles y costos de mantenimiento de inventario; segundo, el plazo de entrega, es decir, el tiempo desde la realización del pedido hasta la entrega; y tercero, el grado de exposición al riesgo, que incluye riesgos geopolíticos, riesgos de desastres naturales y riesgos financieros de los proveedores. La reestructuración no consiste en elegir entre resiliencia y eficiencia, sino en lograr el costo óptimo dentro de un nivel de riesgo aceptable mediante el ajuste de la distribución y la profundidad de la base de suministro.

【Impacto en la cadena de suministro】 Esta reestructuración tiene profundas implicaciones para los proveedores, los fabricantes, las empresas de logística y los sistemas de aprovisionamiento.Para los proveedores de primer nivel (Tier 1), deben seguir la distribución de sus clientes, establecer nueva capacidad en América del Norte o el Sudeste Asiático y gestionar estándares de calidad y cumplimiento en múltiples regiones. En cuanto a los proveedores de segundo y tercer nivel, el informe destaca especialmente la importancia de las redes Tier 2 y Tier 3. Muchas empresas en el pasado solo se centraban en proveedores directos, descuidando las fuentes secundarias de materias primas y componentes clave. Ahora, las empresas están comenzando a trazar mapas completos de la cadena de suministro, evaluar los riesgos de concentración de los proveedores de segundo nivel e inferiores, y promover la 'diversificación de fuentes' y la sustitución regional.

Las empresas de logística enfrentan un cambio en los flujos comerciales. Las rutas transpacíficas de Asia a América del Norte siguen siendo activas, pero el comercio de nearshoring entre Estados Unidos y México está creciendo rápidamente, lo que impulsa inversiones en transporte ferroviario y por carretera. Al mismo tiempo, para acortar los plazos de entrega, las empresas han comenzado a adoptar una estrategia de inventario de 'doble hub', estableciendo centros de distribución regionales cerca de los principales mercados de consumo.

El sistema de compras también está en transformación. Los directores de compras (CPO) ya no se basan únicamente en el precio unitario más bajo para tomar decisiones, sino que adoptan el modelo de 'costo total de propiedad' (TCO), incorporando los costos de riesgo y los costos de emisiones de carbono. Los requisitos ESG se convierten en indicadores clave para la selección de proveedores, lo que aumenta la transparencia de la cadena de suministro.

【Impacto regional】

Desde la perspectiva del impacto regional, América del Norte es el centro de esta reestructuración. México, gracias a su ubicación geográfica, al acuerdo comercial USMCA y a las ventajas de costos de la fabricación automotriz madura, se ha convertido en el mayor beneficiario del nearshoring. Canadá, como otra opción de nearshoring, también está recibiendo inversiones. La 'relocalización' (reshoring) en territorio estadounidense se concentra en sectores como semiconductores, baterías para vehículos eléctricos y suministros médicos críticos, y políticas como la Ley de Chips y Ciencia y la Ley de Reducción de la Inflación han acelerado aún más esta tendencia.

El impacto en Asia es diferenciado. La posición de China como base manufacturera global no ha sido reemplazada, pero parte de los procesos de ensamblaje de bajo valor agregado se está trasladando a Vietnam, Tailandia, Malasia e India. Estos socios comerciales asiáticos se benefician de las tendencias de nearshoring y friendshoring. Cabe señalar que el comercio entre México y China también ha crecido en paralelo, lo que indica que las cadenas de suministro asiáticas están entrando indirectamente al mercado norteamericano a través de nodos de nearshoring.

Aunque el informe de Deloitte se centra principalmente en la perspectiva de América del Norte, la reestructuración de la cadena de suministro es global. Europa, Oriente Medio y América Latina también enfrentan presiones para ajustar sus bases de suministro, y sus trayectorias específicas dependen del nivel de desarrollo de sus cadenas industriales regionales, los costos de energía y las orientaciones políticas. Por ejemplo, las potencias manufactureras tradicionales de Europa están impulsando la diversificación de sus cadenas de suministro regionales, mientras que Oriente Medio y América Latina, gracias a sus ventajas de recursos y ubicación, están pasando de ser proveedores de materias primas a nodos de procesamiento y fabricación.

【Tendencias futuras】

De cara a los próximos 1 a 5 años, la reestructuración de la cadena de suministro pasará de 'responder a las perturbaciones' a una 'optimización estructural'. Varias tendencias merecen atención:

Primero, la cadena de suministro digital se convierte en el estándar. Las empresas utilizarán IA, Internet de las Cosas (IoT) y tecnologías de gemelos digitales para monitorear en tiempo real los riesgos de los proveedores y los niveles de inventario, mejorando la transparencia de la cadena de suministro. Los expertos de Deloitte enfatizan que la transformación digital no es una opción, sino una herramienta de apoyo para la reestructuración.Segundo, los indicadores de resiliencia se incorporarán a la evaluación del desempeño. Las empresas ya no harán un seguimiento independiente de costos y plazos de entrega, sino que introducirán un «índice de resiliencia de la cadena de suministro» para medir la exposición al riesgo y la capacidad de recuperación.

Tercero, se acelera la formación de clústeres regionales. América del Norte, Europa y el Sudeste Asiático formarán redes de fabricación regionales más completas, pero el comercio mundial no desaparecerá, sino que evolucionará hacia un modelo de «núcleo regional + complemento global».

Cuarto, innovación en financiación de la cadena de suministro y modelos de colaboración. Las empresas compartirán datos y planes de capacidad con proveedores estratégicos, y asegurarán capacidades clave mediante acuerdos a largo plazo e inversiones conjuntas.

Para la alta dirección de las empresas manufactureras globales, los directores de cadena de suministro (CSCO) y los responsables de compras (CPO), la clave está en establecer un marco de decisión que equilibre eficiencia, costo y resiliencia. No existe un modelo único que sirva para todos, pero la gestión basada en datos, la visualización y la colaboración multinivel serán la base común.

• Conclusiones clave:
• La presión sobre la cadena de suministro mundial ha disminuido desde el pico de la pandemia, y el enfoque de las empresas pasa de la resiliencia a un reequilibrio entre eficiencia y resiliencia.
• La participación de China en el comercio de Estados Unidos cayó del 21,2% al 13,9%, México se convirtió en el mayor socio comercial con un 15,4%, y el nearshoring está remodelando la red manufacturera de América del Norte.
• El 86,2% de los fabricantes ha adoptado medidas de desriesgo, el 97% de las empresas está reestructurando su cadena de suministro, y la gestión de proveedores de Tier 2 y Tier 3 se ha convertido en un foco clave.
• Las empresas deben construir un modelo de costo total de propiedad, integrando el riesgo, los criterios ESG y la digitalización en las decisiones de compra, para lograr una transformación sostenible de la cadena de suministro.

*Este artículo se basa en el informe de Deloitte Insights «Restructuring the supply base: Prioritizing a resilient, yet efficient supply chain» y los datos originales son de principios de 2024.*