Bagaimana strategi perolehan berevolusi di bawah turun naik tarif global: Enam laluan tindak balas untuk Ketua Pegawai Perolehan

Ringkasan Acara

Sepanjang tahun lalu, dasar perdagangan global memasuki tempoh pelarasan frekuensi tinggi, dan persaingan tarif antara Amerika Syarikat dan ekonomi utama seperti China terus mempengaruhi keputusan pembelian syarikat multinasional. Pada Sidang Kemuncak CPO 2025 yang dianjurkan bersama oleh EY dan Majlis Kebangsaan Perniagaan Wanita (WBENC), isu tarif menjadi tumpuan perbincangan. Tinjauan di tempat menunjukkan lebih daripada separuh Ketua Pegawai Perolehan (CPO) menyatakan bahawa organisasi mereka terjejas secara langsung oleh dasar tarif. Isyarat ini menunjukkan bahawa turun naik tarif telah berubah daripada isu dasar makro kepada cabaran operasi yang mesti ditangani oleh organisasi perolehan secara masa nyata.

Latar Belakang Rantaian Bekalan

Sepanjang dua dekad yang lalu, sistem perolehan global telah membentuk rangkaian pembuatan rentas sempadan dengan pembahagian kerja yang tinggi. Syarikat biasanya bergantung pada sistem pembekal bertingkat, di mana pembelian bahan mentah, pemprosesan komponen, dan pemasangan produk akhir diedarkan di pelbagai negara. Sebaik sahaja dasar tarif diselaraskan, ia bukan sahaja menjejaskan kos import langsung, malah akan merebak sepanjang rantaian industri kepada pembekal peringkat kedua, ketiga, malah keempat. Bagi industri seperti barangan pengguna pembungkusan (CPG), farmaseutikal, dan teknologi tinggi, produk mengandungi banyak bahan mentah dan komponen daripada pelbagai negara, kerumitan rantaian bekalan dengan ketara membesarkan kesukaran untuk mengenal pasti dan menangani risiko tarif.

Pada masa yang sama, dasar perindustrian pelbagai negara juga mendorong penyusunan semula rantaian bekalan serantau. Pembuatan dekat pantai (nearshoring), penyumberan luar rakan (friend-shoring), dan strategi "China+1" menjadi pilihan utama bagi syarikat multinasional untuk menyesuaikan susun atur pengeluaran mereka. Dalam konteks ini, peranan fungsi perolehan sedang beralih daripada pusat kos kepada pusat kawalan risiko strategik.

Logik Keputusan Perusahaan

1. Ketelusan dan Pengesahan Data Menjadi Kesukaran Utama

Apabila menilai kesan tarif, kebanyakan perusahaan menghadapi bukan kekurangan data sendiri, tetapi data pembekal yang tidak boleh dipercayai. Seorang CPO berkata terus terang: "Cabaran terbesar bukanlah data kami, tetapi data pembekal." Terutama dalam industri barangan pengguna pembungkusan, dengan ramuan produk yang pelbagai dan komponen pembungkusan yang rumit, penjejakan tepat pembekal peringkat ketiga dan keempat amat sukar. Tanpa data yang tepat, perusahaan tidak dapat menentukan asal usul, tidak dapat mensimulasikan kos tarif, dan tidak dapat menyesuaikan strategi perolehan dengan cepat.

2. Industri Berbeza Mempunyai Daya Tahan Risiko yang Sangat Berbeza

Industri teknologi, dengan kepelbagaian pembekal yang proaktif dan susunan hab pembuatan berbilang nod, mampu menukar kapasiti pengeluaran dengan pantas dalam menghadapi pergolakan geopolitik atau ekonomi. Sebaliknya, industri kesihatan menunjukkan "daya tahan yang rapuh": walaupun permintaan akhir untuk produk sains hayat adalah stabil, rantaian bekalan selalunya terikat oleh pergantungan sumber tunggal kepada bahan mentah kritikal, dan bahan mentah farmaseutikal memerlukan kelulusan kawal selia bertahun-tahun sebelum pembekal boleh ditukar, menjadikannya sukar bagi industri ini untuk meniru keupayaan penyumberan fleksibel industri teknologi. Industri pertanian dan pembinaan pula menghadapi tekanan berganda daripada sekatan eksport dan kekurangan bahan domestik.

3. Tingkah Laku Penetapan Harga Pembekal Melemahkan Kesan Lindung Nilai TarifSelepas pelaksanaan tarif, pembekal domestik sering menyesuaikan harga ke tahap yang sedikit lebih rendah daripada kos import selepas pelarasan tarif, yang sebenarnya menghapuskan kelebihan kos perolehan tempatan. Dalam sesetengah kes, harga domestik bahkan melebihi harga import sebelum tarif dikenakan. Pasukan perolehan mendapati bahawa strategi penyetempatan yang asalnya digunakan untuk mengelak tarif menjadi tidak berkesan di hadapan gelagat penetapan harga pembekal. Ini menjadikan pengiraan jumlah kos pemilikan (TCO) sangat tidak stabil, dan syarikat terpaksa menilai semula kitaran pencarian sumber, terma kontrak, dan strategi inventori.

Enam strategi tindak balas yang sedang diguna pakai oleh organisasi perolehan

1. Mewujudkan "bilik gerakan data" tarif

Syarikat-syarikat terkemuka sedang menubuhkan bilik gerakan data tarif (data room), iaitu pusat kawalan berpusat. Pusat ini berteraskan pangkalan data maklumat pembekal, menggabungkan model kos penghantaran yang kompleks, untuk menilai dengan cepat data perbelanjaan dan asas pembekal, mengenal pasti risiko rantaian bekalan di peringkat kategori, seterusnya memindahkan perolehan ke negara bercukai rendah dan memanfaatkan kelebihan zon perdagangan bebas. Kejayaan bilik gerakan data bergantung pada kerjasama silang fungsi; jabatan kewangan, undang-undang, operasi dan perdagangan global mesti berkongsi maklumat dan membuat keputusan bersama.

2. Memperkukuh keupayaan penembusan data

Untuk menyelesaikan masalah ketelusan data, syarikat menggunakan dua laluan teknikal: yang pertama ialah soal selidik pembekal secara lata, mengesan secara berperingkat ke belakang melalui kerjasama pembekal peringkat kedua dan ketiga; yang kedua ialah perlombongan data, menganalisis rangkaian perhubungan pembekal untuk menemui kebergantungan tersembunyi. Penyelesaian paling berkesan ialah gabungan kedua-duanya: pertama menggunakan perlombongan data untuk menyasarkan kawasan berisiko, kemudian menggunakan soal selidik untuk mengesahkan dan melengkapkan gambaran rantaian bekalan.

3. Melaraskan metodologi pencarian sumber

Dalam beberapa pusingan kejutan tarif sebelum ini, organisasi perolehan telah beralih daripada tindak balas kecemasan kepada pengurusan risiko yang normal. Langkah-langkah khusus termasuk: menyemak semula kontrak sedia ada, enggan menerima tingkah laku pembekal yang memindahkan kos tarif, memupuk rangkaian pembekal peringkat kedua, dan menilai secara mendalam sama ada pembekal mampu menyerap kos tarif atau menawarkan alternatif. Bagi industri yang dikawal selia, memandangkan pertukaran pembekal memerlukan proses kelayakan yang panjang, penilaian berwawasan ke hadapan amat penting, dan pada masa yang sama perlu memberi perhatian kepada klausa keluar dalam kontrak sedia ada.

4. Menjalankan penilaian daya tahan dan mengurus risiko secara proaktif

Syarikat sedang melaksanakan penilaian daya tahan yang sistematik, mengenal pasti pembekal tunggal dan pembekal dengan tumpuan perbelanjaan yang tinggi, seterusnya mengenal pasti titik lemah rantaian bekalan dan merangka pelan kontingensi. Dengan menganalisis kebergantungan pembekal dan tumpuan perbelanjaan, syarikat boleh memupuk sumber alternatif lebih awal dan mengelakkan tindakan reaktif semasa krisis.

5. Mempromosikan penyetempatan dan pemindahan perolehan

Semakin banyak syarikat mengalihkan perolehan ke negara yang berisiko tarif lebih rendah, dan sebahagiannya melaksanakan operasi setempat. Penyetempatan bukan sahaja mengurangkan pendedahan tarif, tetapi juga meningkatkan kelajuan tindak balas rantaian bekalan melalui pemendekan masa penghantaran. Trend ini selaras dengan hala tuju utama pembuatan pesisir (nearshore) dan penyumberan rakan (friendshoring), serta turut membentuk semula rangkaian pembekal global.

6. Pengurusan inventori strategikPengurusan Inventori Strategik

Untuk menampan ketidaktentuan masa hadapan, sesetengah syarikat sedang menambah stok keselamatan bagi bahan kritikal dan menilai semula tahap pegangan inventori. Berdasarkan simulasi senario, syarikat boleh mengimport lebih awal sebelum tarif berkuat kuasa, atau menggunakan gudang berikat dan zon perdagangan bebas untuk menangguhkan pembayaran tarif. Namun, peningkatan inventori juga bermakna pengikatan modal dan kos pergudangan; syarikat perlu mencari keseimbangan antara daya tahan dan kecekapan.

Kesan Rantaian Bekalan

Strategi di atas sedang menghasilkan kesan rantaian. Pada peringkat pembekal, pembekal peringkat pertama diminta mendedahkan lebih banyak data asas, ruang rundingan harga dimampatkan, dan pembekal yang mampu menawarkan ketelusan serta keupayaan menyerap tarif akan memperoleh lebih banyak pesanan. Bagi syarikat logistik, laluan pengangkutan dan mod pengisytiharan kastam sedang diselaraskan, dengan kadar penggunaan zon perdagangan bebas dan pergudangan berikat meningkat. Sistem perolehan beralih daripada tender tahunan kepada pencarian sumber dinamik, dan klausa kontrak mula merangkumi mekanisme pelarasan perubahan tarif. Sistem inventori pula beralih daripada just-in-time (JIT) kepada stok keselamatan dan stok strategik.

Pada peringkat wilayah, Asia masih menjadi teras pembuatan global, tetapi sebahagian kapasiti pengeluaran sedang tersebar ke Asia Tenggara, Asia Selatan dan Amerika Latin; Eropah memperkukuh rantaian bekalan serantau melalui perolehan pesisiran (nearshoring); Amerika Utara mempererat hubungan dengan Mexico dan Amerika Tengah di bawah rangka kerja "friendshoring"; Timur Tengah menarik pelaburan transit dan pemprosesan dengan kelebihan lokasinya; manakala Afrika cuba menerima sebahagian peringkat pemprosesan bahan mentah. Pemindahan ini bukan sekadar penggantian, tetapi membentuk rangkaian pembuatan berbilang nod dan serantau, yang secara keseluruhan meningkatkan redundansi rantaian bekalan global, tetapi juga mengurangkan kecekapan skala pada nod tunggal.

Trend Masa Hadapan

Dalam tempoh 1-5 tahun akan datang, strategi perolehan akan menunjukkan hala tuju pembangunan berikut:

• Ketelusan data akan menjadi ambang wajib untuk kelayakan pembekal; pembekal yang mempunyai keupayaan penjejakan rantaian penuh akan memperoleh kelebihan struktur.
• Alat perolehan digital dan kecerdasan buatan akan digunakan secara meluas dalam simulasi tarif, penilaian risiko pembekal dan pencarian sumber automatik.
• Petunjuk daya tahan rantaian bekalan akan diberi penekanan yang sama dengan petunjuk kos dan dimasukkan ke dalam sistem penilaian prestasi korporat.
• Rangkaian perolehan serantau akan diperdalam; syarikat akan mengendalikan beberapa kelompok bekalan serantau secara serentak, bukannya bergantung pada satu hab global.
• Pematuhan kawal selia dan keperluan ESG saling berkait; jabatan perolehan perlu mencari sinergi antara tarif, pelarasan sempadan karbon dan piawaian buruh.

Kejutan jangka pendek yang dibawa oleh tarif sedang mendorong syarikat untuk menilai semula kedudukan nilai fungsi perolehan — daripada bertindak balas secara pasif terhadap perubahan kos, kepada membina keupayaan strategik yang peka risiko, dipacu data dan bersinergi merentas fungsi secara proaktif. Syarikat yang mampu mengintegrasikan data, teknologi dan proses organisasi akan memperoleh kelebihan daya saing yang lebih mampan dalam keadaan normal baharu perdagangan global.