Restructurer les fondations de l'approvisionnement : les fabricants industriels mondiaux cherchent un nouvel équilibre entre efficacité et résilience

Restructurer la base d'approvisionnement : les fabricants industriels mondiaux cherchent un nouvel équilibre entre efficacité et résilience

【Résumé des faits】 Au cours des quatre dernières années, les chaînes d'approvisionnement mondiales de la fabrication industrielle et de la construction, sous les chocs successifs de la pandémie, des conflits géopolitiques et des catastrophes naturelles, ont été exposées à la double pression d'un choix limité de fournisseurs et d'une concurrence accrue. La résilience de la chaîne d'approvisionnement est devenue un enjeu central des décisions des entreprises. Cependant, le dernier rapport de Deloitte Insights indique qu'à mesure que les pressions sur les chaînes d'approvisionnement mondiales refluent de leurs niveaux extrêmes post-pandémiques, les entreprises recentrent leur attention sur les coûts et les marges bénéficiaires. Début 2024, 86,2 % des fabricants avaient déjà pris des mesures de dé-risquage de leur chaîne d'approvisionnement au cours des deux dernières années, tandis que 97 % des entreprises interrogées ont indiqué qu'elles restructuraient leur chaîne d'approvisionnement d'une manière ou d'une autre. Une restructuration mondiale de la base d'approvisionnement, passant d'une « priorité à la résilience » à un « rééquilibrage entre efficacité et résilience », est en cours.

【Contexte de la chaîne d'approvisionnement】 La chaîne industrielle de la fabrication manufacturière présente généralement une structure de fournisseurs à plusieurs niveaux, couvrant les matières premières, les composants clés, l'assemblage et la distribution. La mondialisation des dernières décennies a favorisé la formation d'un réseau de fabrication centré sur la Chine et rayonnant sur l'Asie de l'Est et du Sud-Est. Cependant, la pandémie a exposé la vulnérabilité d'une source d'approvisionnement unique, et les conflits géopolitiques ainsi que les catastrophes naturelles ont accentué les risques d'interruption logistique. Parallèlement, les frictions commerciales sino-américaines et les tensions géopolitiques ont poussé les entreprises multinationales à réévaluer leur dépendance à l'égard de la fabrication chinoise. Dans ce contexte, la relocalisation de proximité (nearshoring), la relocalisation entre alliés (friend-shoring) et la stratégie « Chine + 1 » sont devenues les principales orientations de la restructuration des chaînes d'approvisionnement.

Le rapport montre que la part du commerce de marchandises des États-Unis avec la Chine est passée de 21,2 % en 2018 à 13,9 % en 2023, tandis que le Mexique, avec une part de 15,4 %, a dépassé la Chine pour devenir le plus grand partenaire commercial des États-Unis. Dans le même temps, le commerce entre le Mexique et la Chine augmente également, ce qui indique que les chaînes d'approvisionnement mondiales ne sont pas simplement en train de « se déchinoiser », mais forment un réseau multi-nœuds plus complexe.

【Logique de décision des entreprises】 Pourquoi les entreprises se tournent-elles vers l'efficacité à ce moment précis ? L'analyse de Deloitte estime qu'à mesure que l'indice de pression sur les chaînes d'approvisionnement déclenché par la pandémie reflue, les PDG commencent à réexaminer leur structure de coûts. La forte inflation, la hausse des taux d'intérêt et la volatilité de la demande pèsent sur les marges bénéficiaires ; les entreprises doivent contrôler leurs coûts d'approvisionnement et leurs dépenses opérationnelles tout en maintenant leur résilience. Le dé-risquage ne signifie pas un découplage complet, mais plutôt la réduction de la dépendance unique grâce à la diversification des sources d'approvisionnement, à l'amélioration de la rotation des stocks et à l'optimisation des réseaux logistiques.

Au niveau décisionnel concret, les entreprises mesurent généralement les résultats de la restructuration selon trois dimensions : Premièrement, le coût total de la chaîne d'approvisionnement, y compris les coûts d'approvisionnement, de transport, de droits de douane et de détention des stocks ; Deuxièmement, le délai de livraison, c'est-à-dire le temps écoulé entre la passation de la commande et la livraison ; Troisièmement, le degré d'exposition au risque, notamment les risques géopolitiques, les risques de catastrophes naturelles et les risques financiers des fournisseurs. La restructuration ne consiste pas à choisir entre résilience et efficacité, mais à atteindre un coût optimal dans une fourchette de risque acceptable en ajustant la configuration et la profondeur de la base d'approvisionnement.

【Impact sur la chaîne d'approvisionnement】 Cette restructuration a des répercussions profondes sur les fournisseurs, les fabricants, les entreprises logistiques et les systèmes d'approvisionnement.【Impact sur la chaîne d’approvisionnement】 Cette restructuration a des répercussions profondes sur les fournisseurs, les fabricants, les entreprises logistiques et les systèmes d’approvisionnement.

Pour les fournisseurs de premier rang (Tier 1), ceux-ci doivent suivre l’implantation de leurs clients, établir de nouvelles capacités de production en Amérique du Nord ou en Asie du Sud-Est, tout en gérant les normes de qualité et de conformité dans plusieurs régions. Pour les fournisseurs de deuxième et troisième rangs, le rapport souligne tout particulièrement l’importance des réseaux de Tier 2 et Tier 3. Par le passé, de nombreuses entreprises ne s’intéressaient qu’à leurs fournisseurs directs, négligeant les sources secondaires de matières premières et de composants critiques. Désormais, les entreprises commencent à cartographier l’ensemble de leur chaîne d’approvisionnement, à évaluer les risques de concentration chez les fournisseurs de rangs inférieurs et à promouvoir le « multi-sourcing » et des alternatives régionales.

Les entreprises logistiques, quant à elles, sont confrontées à une modification des flux commerciaux. Les routes transpacifiques entre l’Asie et l’Amérique du Nord restent très actives, mais les échanges de nearshoring entre les États-Unis et le Mexique croissent rapidement, entraînant des investissements dans le transport ferroviaire et routier. Parallèlement, pour raccourcir les délais de livraison, les entreprises adoptent une stratégie de stockage « à double hub », établissant des centres de distribution régionaux à proximité des principaux marchés de consommation.

Le système d’approvisionnement est également en pleine transformation. Les directeurs des achats (CPO) ne se basent plus uniquement sur le prix unitaire le plus bas pour leurs décisions ; ils introduisent le modèle du « coût total de possession » (TCO), qui intègre les coûts de risque et les coûts liés aux émissions de carbone. Les critères ESG deviennent un indicateur important dans la sélection des fournisseurs, ce qui accroît la transparence de la chaîne d’approvisionnement.

【Impact régional】 D’un point de vue régional, l’Amérique du Nord est au cœur de cette restructuration. Grâce à sa position géographique, à l’accord commercial USMCA et à ses avantages de coûts dans une industrie automobile mature, le Mexique devient le principal bénéficiaire du nearshoring. Le Canada, en tant qu’autre option de nearshoring, attire également des investissements. Le « reshoring » aux États-Unis se concentre sur les semi-conducteurs, les batteries de véhicules électriques et les fournitures médicales critiques. Des mesures politiques telles que le CHIPS and Science Act et l’Inflation Reduction Act accélèrent encore cette tendance.

L’impact sur l’Asie est contrasté. La position de la Chine en tant que base manufacturière mondiale n’a pas été remplacée, mais une partie des activités d’assemblage à faible valeur ajoutée se déplace vers le Vietnam, la Thaïlande, la Malaisie et l’Inde. Ces partenaires commerciaux asiatiques bénéficient d’une croissance grâce aux tendances du nearshoring et du friendshoring. Il faut noter que le volume des échanges entre le Mexique et la Chine augmente parallèlement, ce qui indique que les chaînes d’approvisionnement asiatiques pénètrent indirectement le marché nord-américain par le biais de pôles de proximité.

Bien que le rapport de Deloitte se concentre principalement sur la perspective nord-américaine, la restructuration des chaînes d’approvisionnement est mondiale. L’Europe, le Moyen-Orient et l’Amérique latine sont également confrontés à des pressions pour ajuster leur base d’approvisionnement, et les trajectoires précises dépendent du niveau de développement des chaînes industrielles régionales, des coûts de l’énergie et des orientations politiques. Par exemple, les grandes puissances manufacturières traditionnelles européennes favorisent la diversification de leurs chaînes d’approvisionnement régionales, tandis que le Moyen-Orient et l’Amérique latine, forts de leurs ressources et de leurs avantages géographiques, passent de la fourniture de matières premières à des nœuds de transformation et de fabrication.

【Tendances futures】 Dans les 1 à 5 prochaines années, la restructuration des chaînes d’approvisionnement passera de la « gestion des chocs » à une « optimisation structurelle ». Plusieurs tendances méritent une attention particulière :

Premièrement, la chaîne d’approvisionnement numérique devient la norme. Les entreprises utiliseront l’IA, l’Internet des objets et les technologies de jumeaux numériques pour surveiller en temps réel les risques fournisseurs et les niveaux de stocks, améliorant ainsi la transparence de la chaîne d’approvisionnement. Les experts de Deloitte soulignent que la transformation numérique n’est pas une option, mais un outil de soutien de la restructuration.Deuxièmement, les indicateurs de résilience seront intégrés à l'évaluation des performances. Les entreprises ne suivront plus séparément les coûts et les délais, mais introduiront un « indice de résilience de la chaîne d'approvisionnement » pour mesurer l'exposition au risque et la capacité de rétablissement.

Troisièmement, le regroupement régional s'accélère. L'Amérique du Nord, l'Europe et l'Asie du Sud-Est formeront des réseaux de fabrication régionaux plus complets, mais le commerce mondial ne disparaîtra pas ; il évoluera plutôt vers un modèle de « noyau régional + complément mondial ».

Quatrièmement, innovation en matière de financement de la chaîne d'approvisionnement et de modèles de coopération. Les entreprises partageront les données et les plans de capacité avec leurs fournisseurs stratégiques, et sécuriseront les capacités clés par le biais d'accords à long terme et d'investissements conjoints.

Pour les dirigeants des entreprises manufacturières mondiales, les directeurs de la chaîne d'approvisionnement (CSCO) et les responsables des achats (CPO), l'essentiel est de mettre en place un cadre décisionnel qui concilie efficacité, coût et résilience. Il n'existe pas de modèle universel, mais la gestion pilotée par les données, le management visuel et la collaboration multi-niveaux en seront les fondements communs.

• Conclusions clés :
• La pression sur les chaînes d'approvisionnement mondiales est redescendue de son pic pandémique ; les entreprises passent d'une logique de résilience à un rééquilibrage entre efficacité et résilience.
• La part du commerce américain avec la Chine est passée de 21,2 % à 13,9 % ; avec 15,4 %, le Mexique est devenu le premier partenaire commercial, et le nearshoring redessine le réseau manufacturier nord-américain.
• 86,2 % des fabricants ont adopté des mesures de dérisquage, 97 % des entreprises restructurent leur chaîne d'approvisionnement, et la gestion des fournisseurs de niveau 2 et de niveau 3 devient un point central.
• Les entreprises devraient élaborer un modèle de coût total de possession, intégrant le risque, l'ESG et la digitalisation dans les décisions d'achat, afin de réaliser une transformation durable de la chaîne d'approvisionnement.

*Cet article est rédigé sur la base du rapport Deloitte Insights « Restructuring the supply base: Prioritizing a resilient, yet efficient supply chain », avec des données arrêtées au début de 2024.*