Aumentan los riesgos geopolíticos en la cadena de suministro: de los planes de contingencia tradicionales a un marco de resiliencia de tres capas

Resumen del evento

La edición de primavera de 2026 de *MIT Sloan Management Review* publica el artículo de investigación «Stay Ahead of Geopolitical Supply Chain Risks», cuyos autores incluyen a Morris A. Cohen, Shiliang Cui, Vinayak Deshpande, Ricardo Ernst, Arnd Huchzermeier, Daniela Muhaj, David Pyke y Andy A. Tsay, procedentes de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, la McDonough School of Business de la Universidad de Georgetown, la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte, la WHU Otto Beisheim School of Management, la Knauss School of Business de la Universidad de San Diego y la Leavey School of Business de la Universidad de Santa Clara, entre otras instituciones.

La tesis central que plantea el artículo es que los métodos tradicionales de gestión de riesgos de la cadena de suministro, diseñados para desastres naturales, fallos de proveedores y fluctuaciones de mercado a corto plazo, ya no resultan eficaces frente a perturbaciones persistentes impulsadas por motivaciones políticas, como guerras comerciales, sanciones y conflictos armados. Basándose en un estudio de 13 empresas multinacionales, los autores proponen un marco de tres partes para ayudar a los directivos a organizar su juicio en un entorno en constante cambio: identificar señales geopolíticas, preposicionar opciones flexibles antes de que se manifiesten los riesgos y ajustarse con rapidez después de que ocurra un evento.

Antecedentes de la cadena de suministro

Los riesgos geopolíticos difieren en naturaleza de los riesgos operativos tradicionales. Los desastres naturales y la quiebra de proveedores suelen ser eventos discretos, con un alcance relativamente delimitado y una senda de recuperación más clara; las perturbaciones geopolíticas, en cambio, se caracterizan por su persistencia, por estar impulsadas por motivaciones políticas y por propagarse entre regiones. Su evolución depende de la política y de la situación de seguridad, y a las empresas les resulta difícil extrapolarla a partir de datos históricos.

El artículo señala que la política comercial de largo plazo de Estados Unidos ya se ha visto alterada y su previsibilidad ha disminuido; actos de guerra o terrorismo pueden echar por tierra de la noche a la mañana los supuestos existentes de la dirección sobre los riesgos de seguridad. Al mismo tiempo, la escala y complejidad de las redes de fabricación modernas hacen difícil predecir la trayectoria de propagación de un único evento en la red: un problema en un nodo de suministro de segundo o tercer nivel puede propagarse, a través de componentes clave, equipos especializados o nodos logísticos, a múltiples líneas de productos finales.

Los autores también reconocen que las empresas estudiadas enfrentan limitaciones reales: obtener información más allá de los proveedores de primer nivel es de por sí difícil, por lo que incluso las empresas líderes pueden tener una visión parcial de su cadena de suministro. Esta limitación determina directamente el límite máximo de precisión de la vigilancia de riesgos.

Lógica de decisión empresarial

El marco propuesto en el artículo se compone de tres pilares.

Primero, comprender las señales. Mediante la planificación de escenarios y la vigilancia de riesgos, las señales externas —como cambios de política, listas de sanciones y la evolución de conflictos— se convierten en supuestos y condiciones de activación para la propia red de suministro. El artículo cita investigaciones relevantes sobre cómo llevar la planificación de escenarios a la práctica y subraya que su valor radica en la actualización continua, no en un resultado de una sola vez.Segundo, opciones preestablecidas. Establecer, antes de que el riesgo se manifieste, opciones flexibles movilizables, por ejemplo fuentes de suministro alternativas, capacidad y rutas logísticas conmutables, y cláusulas contractuales ajustables. El valor de las opciones flexibles radica en acortar el tiempo de respuesta después de ocurrido un evento, no en buscar el costo mínimo de adquisición en condiciones normales.

Tercero, adaptación rápida. Después de que ocurre un evento, ajustar la red de adquisiciones y las disposiciones de suministro según una lógica predefinida, y mantener la velocidad de decisión dentro de la organización.

El autor enfatiza que las empresas pueden responder al mismo riesgo de distintas maneras; no existe una solución única ni resultados garantizados. Sin embargo, entre las empresas que estudió, hay una práctica común: ya cuentan, o están esforzándose por contar, con visibilidad de la cadena de suministro de extremo a extremo, y priorizan comprender las contribuciones y la exposición al riesgo de los proveedores y clientes de cada nivel.

Impacto en la cadena de suministro

Gestión de proveedores. La adquisición pasa de una simple comparación de precios a una evaluación de los atributos políticos y de seguridad de las fuentes de suministro; la segmentación de proveedores (de primer nivel, segundo nivel y niveles inferiores) y la capacidad de obtener información se convierten en requisitos previos de la gestión.

Fabricantes y distribución de la capacidad. La ventaja de costos de una única base debe sopesarse con el grado de exposición al riesgo; el abastecimiento dual, el abastecimiento múltiple y la distribución regionalizada probablemente se incorporarán más a la planificación de capacidad.

Empresas de logística. La sustituibilidad de las rutas de transporte, la concentración de nodos críticos y la estabilidad de los plazos de entrega se convierten en dimensiones importantes para que los clientes evalúen soluciones logísticas, y no solo el nivel de las tarifas de flete.

Sistema de adquisiciones. La estrategia de adquisiciones evoluciona de la licitación anual y la orientación a costos hacia una evaluación integral que incluye cláusulas de riesgo, costos de cambio y tiempos de respuesta.

Sistema de inventarios. El inventario de seguridad y los niveles de amortiguación de materiales críticos podrían recalcularse, con base ya no en la volatilidad histórica sino en supuestos de escenarios, lo que eleva los costos de mantenimiento en el corto plazo a cambio de continuidad de entrega dentro de cierto rango.

Cadenas industriales regionales. El atractivo de los conglomerados industriales no depende solo de los costos y el ecosistema de apoyo, sino también de la estabilidad política y la seguridad de los corredores de la región donde se ubican.

Impacto regional

El artículo en sí no ofrece conclusiones regionales una por una, pero, partiendo de su marco, las vías de exposición al riesgo difieren entre regiones.

Asia es una zona densa en manufactura y comercio de bienes intermedios a nivel global; las perturbaciones en la política comercial o en los corredores pueden amplificarse a través del flujo de componentes. Europa enfrenta simultáneamente la transmisión de la energía, los corredores marítimos y los conflictos en regiones vecinas, y los esquemas de nearshoring y friendshoring dentro de la región podrían refinarse aún más. Los ajustes de la política comercial de América del Norte se entrelazan con la tendencia a la manufactura cercana, y la reconfiguración de las redes de adquisición se manifiesta más como sustitución intrarregional. Los factores de corredores y seguridad en Medio Oriente inciden directamente en la fiabilidad del transporte marítimo y los plazos de entrega. América Latina recibe parte de la transferencia de capacidad productiva en el marco de la manufactura cercana, pero la profundidad de su ecosistema de apoyo y la eficiencia logística determinan su capacidad para absorberla. África se encuentra más en las etapas de recursos y procesamiento primario, y se ve afectada por los cambios en la demanda de minerales críticos y en la dirección de la inversión.

Los juicios anteriores pertenecen a una inferencia de marco; el impacto concreto aún depende de la estructura de red y el grado de exposición al riesgo de cada empresa.

Tendencias futuras

En los próximos 1 a 5 años, las direcciones de evolución previsibles incluyen varias.

Normalización de la planificación por escenarios. Los supuestos geopolíticos pasarán a formar parte de los procesos de planificación anual y trimestral, junto con la previsión de demanda y la planificación de capacidad.El costo de las opciones flexibles se hace explícito. Las empresas incluirán los costos de cambio, la capacidad de reserva y la prima del abastecimiento de doble fuente en el modelo de costo total, en lugar de fijarse únicamente en el precio unitario de compra.

La visibilidad se extiende a múltiples niveles. La inversión en digitalización probablemente se concentre en la identificación y trazabilidad de proveedores de segundo nivel e inferiores, así como en el estado en tiempo real de los nodos críticos.

La incorporación de herramientas analíticas. Se emplean métodos como el aprendizaje automático para identificar dependencias ocultas y rutas de transmisión en la red, cuyo requisito previo es la calidad de los datos y la información estructurada de proveedores.

Se superponen los requisitos de ESG y transparencia. Los requisitos de divulgación de información sobre cumplimiento, origen y mano de obra compartirán la misma base de datos con el monitoreo de riesgos geopolíticos.

Ajustes organizacionales y de gobernanza. La responsabilidad del riesgo de la cadena de suministro podría ascender del nivel operativo a un comité de riesgos interfuncional, y la velocidad de decisión se convierte en un indicador implícito de la resiliencia.

El artículo también señala que la inversión en resiliencia debe vincularse con el valor del negocio y evitar asignar recursos asumiendo el peor escenario como norma.

Conclusiones clave

• Los métodos tradicionales de gestión de riesgos de la cadena de suministro, centrados en desastres naturales y fallas de proveedores, no bastan para enfrentar perturbaciones políticas persistentes como guerras comerciales, sanciones y conflictos armados.
• El marco de tres partes propuesto por el artículo —entender las señales, preestablecer opciones y adaptarse con rapidez— proviene de un estudio de 13 empresas multinacionales y enfatiza el proceso, no una única respuesta.
• La visibilidad de extremo a extremo es una práctica básica común entre las empresas, pero obtener información de proveedores más allá del primer nivel sigue siendo un cuello de botella generalizado.
• El problema central de la gestión de riesgos geopolíticos no es predecir eventos, sino acortar el tiempo de respuesta y el costo de cambio después de que ocurren.
• El reequilibrio entre costos de compra, plazos de entrega, niveles de inventario, eficiencia del transporte, distribución de la capacidad y grado de exposición al riesgo será la norma en las decisiones de cadena de suministro durante los próximos años.

Etiquetas recomendadas: riesgo geopolítico / resiliencia de la cadena de suministro / planificación de escenarios / estrategia de compras / visibilidad de la cadena de suministro

Cadenas industriales relacionadas: electrónica y semiconductores, automoción y componentes, maquinaria y equipos, química y materiales, energía y logística marítima

Países y regiones relacionados: Estados Unidos, China, Unión Europea, México, Sudeste Asiático, Medio Oriente, América Latina

Fuente de información: https://sloanreview.mit.edu/article/stay-ahead-of-geopolitical-supply-chain-risks