Gestión de riesgos de la cadena de suministro en la era geopolítica: un marco de tres pilares

En los últimos años, desde guerras arancelarias entre grandes potencias hasta conflictos regionales e imposición de sanciones, las perturbaciones que enfrenta la cadena de suministro mundial han pasado de los desastres naturales a las acciones de los Estados soberanos. Las políticas comerciales erráticas, el estrangulamiento de los puntos de paso marítimos y los controles sobre recursos críticos son acontecimientos cuyos mecanismos de transmisión son complejos y difíciles de prever. Los manuales de riesgo tradicionales —planes de contingencia elaborados para huracanes, huelgas y crisis financieras de proveedores— palidecen ante una presión geopolítica sostenida. Tanto las empresas chinas como los gigantes multinacionales han empezado a replantearse una pregunta: frente a la competencia estratégica entre Estados, ¿cómo puede la cadena de suministro soportar los impactos?

Este artículo se basa en un estudio publicado en la edición de primavera de 2026 de MIT Sloan Management Review, en el que se entrevistó y analizó las prácticas de gestión de la cadena de suministro de 13 empresas multinacionales, y que propone un marco de tres pilares (comprensión, anticipación y respuesta) como guía de acción para los ejecutivos de compras y cadena de suministro.

Resumen de los hechos: los acontecimientos políticos se convierten en la principal fuente de riesgo de la cadena de suministro

En los últimos cinco a diez años, la frecuencia e intensidad de los acontecimientos geopolíticos han aumentado notablemente. Por ejemplo, los cambios arancelarios en el comercio entre China y Estados Unidos, las sanciones contra Rusia tras el conflicto entre Rusia y Ucrania, los ataques a la navegación en la región del mar Rojo y los ajustes de políticas industriales en varios países. En comparación con los fenómenos naturales como tifones o terremotos, los riesgos políticos se caracterizan por varias diferencias: la duración del impacto es incierta, las prohibiciones son difíciles de revertir y las reglas del orden comercial vigente pueden modificarse de manera sistémica. Muchas empresas comprueban que sus sistemas mundiales de suministro de bajo costo y justo a tiempo, diseñados durante años, son especialmente vulnerables ante los acontecimientos geopolíticos.

Contexto de la cadena de suministro: las redes de extremo a extremo exponen interdependencias complejas

Las redes de fabricación modernas se extienden por decenas de países. Una cadena de suministro de semiconductores puede involucrar software de EDA de Estados Unidos, materiales de Japón, fundición de obleas en la región china de Taiwán y ensamblaje y prueba en Malasia. La intervención geopolítica puede interrumpir el suministro en cualquier punto, y esa interrupción se propaga rápidamente a través de los proveedores de múltiples niveles y de los eslabones logísticos. Como la mayoría de las empresas solo ven a sus proveedores de primer nivel, los riesgos de los proveedores de niveles inferiores suelen quedar en un punto ciego. El estudio original señala que comprender las contribuciones y los riesgos de los proveedores en "todos los niveles" es la base para desarrollar resiliencia; aunque obtener información es difícil, las empresas líderes han mantenido un esfuerzo constante por alcanzar la visibilidad de extremo a extremo (end-to-end visibility).

Lógica de decisión empresarial: de predecir acontecimientos a desarrollar capacidades de adaptación

• Muchas empresas se preguntan: si no podemos predecir una guerra en Medio Oriente ni los resultados electorales, ¿acaso solo nos queda aceptar pasivamente la situación? Las 13 empresas del estudio ofrecieron la misma respuesta: no hace falta predecir los acontecimientos, sino crear opciones. El rasgo común de todas las empresas entrevistadas es que conciben la gestión de riesgos de la cadena de suministro como un proceso sistemático de toma de decisiones:- Comprensión (Understand): mediante la planificación de escenarios (scenario planning) se simulan posibles situaciones, como una escalada de guerras comerciales o conflictos regionales, y se calculan los cuellos de botella y los nodos vulnerables de la red; se establece una lista de vigilancia de riesgos que cubre políticas y regulaciones, estado arancelario, rutas logísticas clave y calificaciones crediticias de los proveedores.
• Anticipación (Anticipate): no se trata de predicciones precisas, sino de diseñar alternativas con antelación para múltiples escenarios. Por ejemplo, desarrollar una segunda fuente de suministro para componentes críticos, instalar capacidad de respaldo en mercados de bajo costo y de alto nivel, y mantener un cierto grado de inventario de seguridad. Las opciones flexibles pueden activarse rápidamente cuando ocurre una perturbación, evitando así tomar decisiones improvisadas.
• Adaptación (Adapt): cuando el evento realmente ocurre, se activan los planes de contingencia y se toman decisiones rápidas. Las empresas capaces monitorean en tiempo real los eventos y el estado de la red, evalúan mediante una torre de control el alcance del impacto y la velocidad de suministro de las líneas de producción de respaldo, para luego ajustar la asignación de compras, cambiar de proveedores e incluso reasignar las cuotas globales.

Detrás de estas decisiones, se consideran conjuntamente los beneficios económicos y el riesgo de resiliencia: la empresa debe definir claramente «cuánto costo adicional está dispuesta a asumir para obtener cuánta resiliencia adicional».

Impacto en la cadena de suministro: reestructuración integral de la lógica de costos, plazos de entrega e inventarios

Actuar conforme al marco anterior modifica directamente la estructura de la cadena de suministro y los indicadores operativos:

• Costos de aprovisionamiento: añadir proveedores locales o de países aliados suele implicar un precio unitario más alto. Sin embargo, si se incluyen en el costo total de propiedad los seguros, el transporte transfronterizo y las posibles pérdidas por interrupciones, la estrategia de múltiples fuentes suele resultar más económica.
• Plazos de entrega e inventarios: debido al aumento de las distancias de transporte o del número de proveedores, el plazo estándar puede alargarse; por ello, las empresas aumentan el inventario de seguridad para absorber la volatilidad. Algunas pasan de JIT a JIC (Just in Case).
• Eficiencia logística: los desvíos en el transporte marítimo y las fuertes fluctuaciones de precios en el flete aéreo y en el transporte de contenedores hacen que las decisiones logísticas pasen de estar orientadas únicamente al costo a estarlo por escenarios. Corredores terrestres alternativos, como el tren China-Europa, adquieren mayor relevancia.
• Gestión de proveedores (supplier management): la revisión del riesgo geopolítico se convierte en parte del proceso de calificación de proveedores; se exige que estos revelen su origen geográfico y sus socios, y se supervisa continuamente la estabilidad de los proveedores de niveles inferiores.
• Configuración de la producción: los clústeres regionales (por ejemplo, Asia-Sudeste Asiático, Europa-Europa Central y Oriental, América del Norte-México) se convierten en un principio de diseño para acortar la distancia entre los puntos críticos de suministro y los clientes, y para evitar la dependencia de un único punto geopolítico álgido.

Impacto regional: la red manufacturera global presenta una tendencia policéntrica

América del Norte: bajo el marco del T-MEC, el aprovisionamiento y la producción se aceleran hacia el nearshoring; México se convierte en un importante destino de inversión para el ensamblaje automotriz y electrónico. Al mismo tiempo, los subsidios del gobierno estadounidense para metales críticos y semiconductores están influyendo en la dirección de las inversiones en la cadena de suministro.Asia: La posición de China como centro de la cadena industrial mundial no es fácil de sustituir por ahora, pero el modelo «China +1» ya es una realidad en las estrategias de compra de muchas empresas; Vietnam, India, Tailandia e Indonesia están recibiendo migraciones adicionales de capacidad productiva. Las tensiones geopolíticas en Asia Oriental impulsan a las empresas a desarrollar planes de respaldo para el suministro de electrónica y hardware.

Europa: La guerra entre Rusia y Ucrania ha convertido la seguridad energética y de materias primas en la principal preocupación del sector manufacturero. Economías como la alemana han reforzado notablemente las compras alternativas, desde el diésel hasta el gas natural industrial, mientras que la colaboración dentro de las cadenas de suministro europeas se ha intensificado.

Oriente Medio y América Latina/África: Oriente Medio, gracias a su abundante liquidez, está utilizando sus fondos soberanos para participar en el capital de cadenas de suministro globales; en América Latina, Chile, Brasil y México se benefician de los minerales y del nearshoring. Sin embargo, la inestabilidad política y los cuellos de botella en infraestructura siguen siendo obstáculos para la calidad de las cadenas de suministro en estas regiones.

Tendencias futuras: el riesgo geopolítico se incorpora a la toma de decisiones habitual

En los próximos 1 a 5 años, podemos observar las siguientes tendencias:

1. A nivel corporativo (por ejemplo, en los consejos de administración), aumentará la frecuencia con la que se revisan los mapas de riesgo de la cadena de suministro, y los indicadores geopolíticos se seguirán con la misma atención que los indicadores financieros; 2. El uso de técnicas de aprendizaje automático y procesamiento del lenguaje natural para escanear automáticamente regulaciones comerciales y noticias en busca de riesgos se convertirá en un módulo estándar de las torres de control de la cadena de suministro; 3. La inversión en resiliencia de la cadena de suministro dejará de considerarse un costo para pasar a ser un factor ESG importante en la valoración empresarial; 4. Diversas industrias podrían adoptar colectivamente, en sus estándares, el «abastecimiento dual» y las «fuentes de suministro secundarias verificadas»; 5. La manufactura global evolucionará hacia una red de clústeres regionales, en lugar de una única cadena global.

Conclusiones principales

• Los gestores de cadenas de suministro deben considerar los impactos geopolíticos como un riesgo continuo, no como un evento aislado.
• La visibilidad de extremo a extremo debe preceder a la inversión en modelos de riesgo.
• El marco de los tres pilares —comprender, anticipar y adaptarse— puede ayudar a las empresas a transformar la incertidumbre en procesos operativos gestionables.
• La creación de resiliencia es, en esencia, la creación de opciones; cuantas más opciones tenga una empresa, mayor será su margen de maniobra para decidir bajo presión.

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*Este artículo se basa en el artículo original Stay Ahead of Geopolitical Supply Chain Risks publicado por MIT Sloan Management Review (Cohen, Cui, Deshpande, Ernst, Huchzermeier, Muhaj, Pyke, Tsay, primavera de 2026), y ha sido elaborado y ampliado por el equipo editorial de *Supply Chain Review*.*

Etiquetas relacionadas: riesgo geopolítico, resiliencia de la cadena de suministro, planificación de escenarios, gestión del sistema de proveedores, estrategia de compras globales, transformación de la cadena de suministro

Cadenas industriales relacionadas: semiconductores, fabricación electrónica, automoción, productos farmacéuticos, equipos industriales

Países (regiones) relacionados: Estados Unidos, China, México, Vietnam, Alemania, Corea del Sur, India, Taiwán (China)