¿Cómo evolucionan las estrategias de compras ante las fluctuaciones arancelarias globales? Seis vías de respuesta para los directores de compras

Resumen del evento

Durante el último año, las políticas de comercio global han entrado en un período de ajustes de alta frecuencia, y la disputa arancelaria entre Estados Unidos y las principales economías como China sigue afectando las decisiones de compra de las empresas multinacionales. En la Cumbre de CPO 2025 organizada conjuntamente por EY y el Consejo Nacional de Empresas de Mujeres (WBENC), el tema de los aranceles se convirtió en el foco del debate. Una encuesta en el evento mostró que más de la mitad de los directores de compras (CPO) indicaron que sus organizaciones están siendo afectadas directamente por las políticas arancelarias. Esta señal sugiere que la volatilidad arancelaria ha pasado de ser un tema de política macro a un desafío operativo que las organizaciones de compras deben abordar en tiempo real.

Contexto de la cadena de suministro

En las últimas dos décadas, el sistema de compras global ha formado una red de fabricación transfronteriza altamente especializada. Las empresas suelen depender de un sistema de proveedores de múltiples niveles, con la adquisición de materias primas, el procesamiento de componentes y el ensamblaje de productos finales distribuidos en diferentes países. Una vez que se ajusta la política arancelaria, esta no solo afecta los costos de importación directos, sino que también se transmite a lo largo de la cadena productiva a los proveedores de segundo, tercer e incluso cuarto nivel. Para industrias como la de bienes de consumo empacados (CPG), la farmacéutica y la de alta tecnología, los productos contienen una gran cantidad de materias primas y componentes de diferentes países, y la complejidad de la cadena de suministro amplifica significativamente la dificultad de identificar y abordar los riesgos arancelarios.

Al mismo tiempo, las políticas industriales de los distintos países están impulsando la reconfiguración de las cadenas de suministro regionales. La fabricación de proximidad (nearshoring), la subcontratación en países amigos (friend-shoring) y la estrategia "China+1" se han convertido en las opciones principales para que las empresas multinacionales ajusten su distribución de producción. En este contexto, el rol de la función de compras está pasando de ser un centro de costos a un centro de gestión estratégica de riesgos.

Lógica de decisión empresarial

1. La transparencia y verificación de datos se convierten en el principal cuello de botella

Al evaluar el impacto de los aranceles, la mayoría de las empresas no se enfrentan a la falta de sus propios datos, sino a la falta de confiabilidad de los datos de los proveedores. Un CPO afirmó directamente: "El mayor desafío no son nuestros datos, sino los datos de los proveedores". Especialmente en la industria de bienes de consumo empacados, donde los productos tienen ingredientes diversos y componentes de empaque complejos, es extremadamente difícil lograr una trazabilidad precisa de los proveedores de tercer y cuarto nivel. Sin datos precisos, las empresas no pueden determinar el país de origen, no pueden simular los costos arancelarios y mucho menos ajustar rápidamente sus estrategias de compra.

2. Diferentes industrias tienen resiliencias al riesgo muy distintas

Gracias a una diversificación activa de proveedores y a una red de centros de fabricación con múltiples nodos, la industria tecnológica puede cambiar rápidamente la capacidad de producción ante la volatilidad geopolítica o económica. En contraste, el sector de la salud muestra una "resiliencia frágil": aunque la demanda final de productos de ciencias de la vida es estable, la cadena de suministro a menudo está limitada por la dependencia de una única fuente para materias primas críticas, y los materiales farmacéuticos requieren procesos de aprobación regulatoria de varios años para cambiar de proveedor, lo que dificulta que esta industria pueda replicar la capacidad de abastecimiento flexible de la industria tecnológica. La agricultura y la construcción enfrentan una doble presión: restricciones a la exportación y escasez de materiales nacionales.

3. La fijación de precios de los proveedores debilita el efecto de la cobertura arancelariaDespués de la implementación de los aranceles, los proveedores nacionales suelen ajustar sus precios a un nivel ligeramente inferior al costo de importación ajustado por aranceles, lo que en la práctica elimina la ventaja de costos de la compra local. En algunos casos, el precio nacional incluso supera el precio de importación vigente antes de la imposición de aranceles. Los equipos de adquisición descubren que la estrategia de localización utilizada originalmente para evadir aranceles queda ineficaz frente al comportamiento de fijación de precios de los proveedores. Esto hace que el cálculo del costo total de propiedad (TCO) sea extremadamente inestable, obligando a las empresas a reevaluar los ciclos de abastecimiento, las cláusulas contractuales y las estrategias de inventario.

Seis estrategias de respuesta que están adoptando las organizaciones de compras

1. Establecer una “sala de guerra de datos” sobre aranceles

Las empresas líderes están creando salas de guerra de datos sobre aranceles (data rooms), es decir, centros de mando centralizados. Estos centros, basados en una base de datos de proveedores e integrados con modelos complejos de flete, sirven para evaluar rápidamente los datos de gasto y la base de proveedores, identificar riesgos en la cadena de suministro a nivel de categoría y, de este modo, trasladar las compras a países con aranceles bajos y aprovechar las ventajas de las zonas de libre comercio. El éxito de la sala de guerra depende de la colaboración interfuncional: los departamentos de finanzas, legal, operaciones y comercio global deben compartir información y tomar decisiones de manera conjunta.

2. Reforzar la visibilidad de los datos

Para resolver los problemas de transparencia de datos, las empresas están adoptando dos enfoques técnicos: uno es el cuestionario en cascada a proveedores, que rastrea progresivamente la información mediante la colaboración con proveedores de segundo y tercer nivel; el otro es la minería de datos, que analiza las redes de relaciones con los proveedores para detectar dependencias ocultas. La solución más eficaz es combinar ambos: primero utilizar la minería de datos para identificar áreas de riesgo y luego utilizar cuestionarios para validar y completar el panorama de la cadena de suministro.

3. Ajustar la metodología de abastecimiento

En las anteriores rondas de shocks arancelarios, las organizaciones de compras han pasado de la respuesta de emergencia a la gestión de riesgos normalizada. Las medidas concretas incluyen: revisar los contratos existentes, rechazar la transferencia de los costos arancelarios por parte de los proveedores, desarrollar una red de proveedores de segundo nivel y evaluar a fondo si los proveedores pueden absorber los costos de los aranceles u ofrecer alternativas. Para las industrias reguladas, donde el cambio de proveedor requiere un largo proceso de calificación, la evaluación prospectiva es especialmente importante, y también se debe prestar atención a las cláusulas de salida de los contratos existentes.

4. Realizar evaluaciones de resiliencia y gestionar los riesgos de forma proactiva

Las empresas están implementando evaluaciones sistemáticas de resiliencia para identificar proveedores únicos y proveedores con alta concentración de gasto, localizando así los puntos vulnerables de la cadena de suministro y elaborando planes de contingencia. Mediante el análisis del grado de dependencia de los proveedores y de la concentración del gasto, las empresas pueden desarrollar recursos alternativos con antelación y evitar tener que reaccionar de forma pasiva ante una crisis.

5. Promover la localización y la reubicación de las compras

Cada vez más empresas están trasladando sus compras a países con menor riesgo arancelario y logrando en parte la localización de sus operaciones. La localización no solo reduce la exposición arancelaria, sino que también mejora la velocidad de respuesta de la cadena de suministro al acortar los plazos de entrega. Esta tendencia es coherente con la dirección general del nearshoring (fabricación en países cercanos) y el friendshoring (subcontratación en países aliados), y al mismo tiempo está remodelando la red mundial de proveedores.

6. Gestión estratégica de inventariosPara amortiguar la incertidumbre futura, algunas empresas están aumentando los inventarios de seguridad de materiales críticos y reevaluando sus niveles de tenencia de existencias. Mediante simulaciones de escenarios, las empresas pueden importar anticipadamente antes de que entren en vigor los aranceles, o utilizar almacenes de depósito aduanero y zonas de libre comercio para diferir el pago de aranceles. Sin embargo, el aumento del inventario también implica inmovilización de capital y costos de almacenamiento, por lo que las empresas deben encontrar un equilibrio entre resiliencia y eficiencia.

Impacto en la cadena de suministro

Las estrategias mencionadas están generando efectos en cadena. A nivel de proveedores, se exige a los proveedores de primer nivel que revelen más datos subyacentes, y el margen de negociación de precios se ha reducido; los proveedores capaces de ofrecer transparencia y capacidad de absorción de aranceles obtendrán más pedidos. Para las empresas de logística, las rutas de transporte y los modos de despacho aduanero se están ajustando, y la utilización de zonas de libre comercio y almacenamiento en depósitos aduaneros está aumentando. El sistema de compras está pasando de licitaciones anuales a abastecimiento dinámico, y las cláusulas contractuales comienzan a incluir mecanismos de ajuste por cambios arancelarios. El sistema de inventario se está inclinando del justo a tiempo (JIT) hacia inventarios de seguridad y aprovisionamiento estratégico.

A nivel regional, Asia sigue siendo el núcleo de la manufactura global, pero parte de la capacidad productiva se está dispersando hacia el Sudeste Asiático, el Sur de Asia y América Latina; Europa está fortaleciendo las cadenas de suministro regionales mediante el abastecimiento de proximidad (nearshoring); América del Norte fortalece sus vínculos con México y Centroamérica bajo el marco del "friend-shoring"; Oriente Medio está atrayendo inversiones de tránsito y procesamiento gracias a su ventaja geográfica; y África está intentando asumir parte de los eslabones de procesamiento de materias primas. Estos desplazamientos no son una simple sustitución, sino que configuran una red de fabricación multipunto y regionalizada, que en conjunto aumenta la redundancia de la cadena de suministro global, aunque también reduce la eficiencia de escala de los nodos individuales.

Tendencias futuras

En los próximos 1 a 5 años, la estrategia de compras presentará los siguientes desarrollos:

• La transparencia de datos se convertirá en un requisito estricto para la admisión de proveedores; aquellos con capacidad de trazabilidad de extremo a extremo obtendrán una ventaja estructural.
• Las herramientas de compras digitales y la inteligencia artificial se aplicarán ampliamente en simulaciones arancelarias, evaluación de riesgos de proveedores y abastecimiento automatizado.
• Los indicadores de resiliencia de la cadena de suministro recibirán la misma importancia que los indicadores de costos y se incorporarán al sistema de evaluación del desempeño empresarial.
• Las redes de compras regionalizadas se profundizarán aún más; las empresas operarán simultáneamente múltiples clústeres de suministro regionales en lugar de depender de un único centro global.
• El cumplimiento regulatorio y los requisitos ESG estarán entrelazados; los departamentos de compras deberán buscar sinergias entre aranceles, ajustes de carbono en frontera y estándares laborales.

El impacto a corto plazo de los aranceles está impulsando a las empresas a replantearse el posicionamiento de valor de la función de compras: pasar de responder pasivamente a los cambios de costos a construir proactivamente capacidades estratégicas de percepción de riesgos, impulsadas por datos y con colaboración interfuncional. Las empresas que logren integrar datos, tecnología y procesos organizativos obtendrán una ventaja competitiva más sostenible en la nueva normalidad del comercio global.