اتجاهات المشتريات لعام 2026: من أتمتة العمليات إلى تنسيق المشتريات من الطرف إلى الطرف

تمر وظيفة المشتريات بإعادة تموضع: فهي لم تعد تقتصر على «شراء الاحتياجات المحددة سلفًا»، بل تتدخل في المراحل الأمامية لتشكيل الاحتياج، وتربط في المراحل الخلفية الدفع والمحاسبة، وتُدمج قواعد رقابية في العملية. ويأتي هذا الاستنتاج من دراسة «أفضل 10 اتجاهات في المشتريات لعام 2026» التي نشرتها منصة Precoro لإدارة المشتريات والنفقات. وتتناول الدراسة قضايا عديدة، لكن محورها الرئيسي واحد: لم يعد ينبغي للشركات أن تكتفي بأتمتة حلقات معزولة، بل ينبغي أن تبني عملية متسقة تغطي الدورة الكاملة من طلب الشراء إلى الدفع (P2P).

【نظرة عامة على الحدث】

نشرت Precoro في مدونتها البحثية «أفضل 10 اتجاهات في المشتريات لعام 2026: ما الذي يتغير، وما الذي ينبغي فعله». ولا تكمن الفكرة المركزية للمقال في سرد الأدوات، بل في الإشارة إلى فجوة هيكلية: فحتى إذا جعلت الشركات الموافقات أسرع وزادت من معالجة الفواتير، فإنه إذا كانت طلبات الشراء والموافقات وأوامر الشراء والتواصل مع الموردين والفواتير والمدفوعات موزعة عبر أنظمة مختلفة، فستظل تفتقر إلى الرقابة الاستباقية والرؤية المركزية، وبالتالي لن تستطيع التأثير قبل اتخاذ قرار الشراء.

من الحقائق القابلة للاقتباس التي وردت في المقال:

• بلغ حجم سوق منصات تنسيق المشتريات (procurement orchestration) على مستوى العالم 8.4 مليارات دولار في عام 2025، ومن المتوقع أن يرتفع إلى 18.7 مليار دولار بحلول عام 2033 (نقلاً عن تقرير Dataintelo)؛
• يُظهر بحث Ardent Partners لعام 2026 أن نسبة النفقات الخاضعة للإدارة (spend under management) لدى الشركات العادية تبلغ 69.3%، مقابل 90.2% لدى الشركات الرائدة في القطاع؛
• ويُظهر البحث نفسه أن نسبة النفقات المتوافقة مع العقود لدى الشركات العادية تبلغ 78.2%، مقابل 92.8% لدى الشركات الرائدة؛
• أشارت Gartner في بيان صحفي صادر في يوليو 2025 إلى أن الذكاء الاصطناعي التوليدي في مجال المشتريات قد دخل «وادي خيبة الأمل» (trough of disillusionment).

جميع البيانات المذكورة أعلاه مقتبسة من الدراسة الأصلية، ولا تجري هذه المقالة أي معالجة ثانوية لمنهجيتها الإحصائية.

【خلفية سلسلة التوريد】المشتريات هي «الكيلومتر الأول» في سلسلة التوريد

تحدد مرحلة المشتريات نقطة البداية لجميع المتغيرات اللاحقة تقريبًا في سلسلة التوريد: فتكلفة المشتريات، ومدة التسليم، وهيكل الموردين، ومستوى المخزون، ودرجة التعرض للمخاطر، كلها تُثبّت إلى حد كبير في لحظة تأكيد الاحتياج وإصدار أمر الشراء.

من حيث بنية العملية، تتضمن سلسلة الشراء إلى الدفع عادةً طرح الاحتياج، وطلب الشراء، والموافقة، وإنشاء أمر الشراء، والتواصل مع الموردين، واستلام البضائع، ومطابقة الفواتير، والدفع. وغالبًا ما تعالج أساليب الإدارة التقليدية جزءًا فقط من هذه الحلقات بشكل منهجي، بينما يعتمد الباقي على البريد الإلكتروني أو أدوات المراسلة الفورية أو جداول البيانات. والنتيجة هي انقطاع البيانات داخل السلسلة: فسجل طلب الشراء في مكان، وأمر الشراء في مكان آخر، والفاتورة في النظام المالي، في حين كثيرًا ما تكون بيانات أداء الموردين غائبة.هذا هو السياق الذي ظهرت فيه فكرة «تنسيق المشتريات» (procurement orchestration). فهو ليس طبقة جديدة من الأدوات التقنية، بل إعادة تصميم لطريقة الربط من الطلب إلى الدفع، بحيث تُدمج الأشخاص والسياسات والأنظمة والبيانات في العملية نفسها. وبالنسبة لشركات التصنيع ومنظمات المشتريات المتعددة الجنسيات، يؤثر هذا التغيير مباشرة في إدارة الموردين، وتخطيط الطاقة الإنتاجية، ودرجة قابلية تنفيذ التعاون التصنيعي.

【منطق القرار المؤسسي】ست تحولات قابلة للتحقق

1. تنسيق المشتريات يحل محل سير العمل المجزأ

تشير الدراسة إلى أن كلفة التجزؤ ليست مجرد فقدان كفاءة، بل فقدان توقيت التدخل — فعندما تبقى طلبات الشراء في أدوات المراسلة الفورية، والموافقات في البريد الإلكتروني، وأوامر الشراء مسجلة في جداول، والفواتير تدخل نظام حسابات دائنة منفصلًا، لا تستطيع فرق المشتريات التدخل قبل حدوث القرار. وبعد التحول إلى التنسيق، ينتقل دور المشتريات من «تصحيح الأخطاء بعد وقوعها» إلى «التحكم في العملية»، ويمكنه إجراء مفاوضات الموردين واستراتيجيات الفئات بناءً على بيانات كاملة.

2. أساس بيانات موجه للذكاء الاصطناعي يحل محل السجلات الأساسية الفوضوية

يمكن للذكاء الاصطناعي أن يتولى قدرًا كبيرًا من أعمال المشتريات، لكن إذا كانت بيانات المشتريات غير مكتملة أو متفرقة أو مكررة أو مفقودة، فلن يرث الذكاء الاصطناعي سوى هذه المشكلات، وستظهر في صورة مزيد من الأخطاء، ومزيد من الاستثناءات، ومزيد من المخرجات التي تحتاج إلى مراجعة بشرية. وترى الدراسة أن نضج البيانات والعمليات شرط مسبق لتطبيق الذكاء الاصطناعي، وليس مشروعًا يمكن إصلاحه لاحقًا على حدة. وتشمل أسئلة التقييم الذاتي الواردة في النص: هل طلبات الشراء وأوامر الشراء موحّدة؟ وهل تُوثَّق الموافقات؟ وهل يمكن تتبع المشتريات وصولًا إلى طلبات الشراء وأوامر الشراء الأصلية؟ وما معدل تغطية أوامر الشراء؟ وهل يوجد موردون مكررون؟

3. ذكاء الإنفاق في الوقت الفعلي يحل محل الرؤية بعد وقوع الحدث

إذا لم تُرَ النفقات إلا بعد وصول الفاتورة، فستكون القدرة على التحكم محدودة جدًا. وتقترح الدراسة نقل الرؤية إلى الأمام، وتتبع أربعة أنواع من الإنفاق على طبقات: الطلب المعلّق غير المعتمد (pending demand)، والإنفاق الملتزم به من الأوامر والعقود المعتمدة (committed spend)، والإنفاق الفعلي المتكبّد (actual spend)، والالتزامات المتوقعة الناشئة عن المشاريع والالتزامات طويلة الأجل وتجديد العقود (forecasted obligations). وبعد أن تصبح هذه الطبقات الأربع مرئية ومجمّعة، تتاح للمؤسسة فرصة دمج الاحتياجات للحصول على أسعار أفضل، أو منع المشتريات المتكررة، أو بدء مفاوضات التجديد مبكرًا.

4. الإدارة الاستباقية للطلب تحل محل الشراء التفاعلي

في السابق، كانت المشتريات تتدخل بعد أن يحدد العمل احتياجاته، وعندها يكون هامش المساومة قد تقلّص كثيرًا. وتلاحظ الدراسة أن فرق المشتريات تتحرك إلى الأمام نحو الاحتياج نفسه، فتجيب قبل طلب عروض الأسعار عن أسئلة مثل: هل يجب الشراء؟ وهل لدى فرق أخرى الاحتياج نفسه؟ وهل يمكن دمج عدة احتياجات في أمر واحد؟ وهل يمكن تغطيتها بعقود أو مخزون قائم؟ وهل يمكن الانتظار حتى تتجمع احتياجات عدة مواقع؟ وهل تتجاوز المواصفات الحاجة الفعلية؟ وهل يوجد بديل أقل تكلفة؟ وهذا التغيير يمكّن المشتريات من تشكيل الاحتياج قبل الالتزام بالتمويل.

5. الامتثال المدمج يحل محل وثائق السياساتيصعب توسيع نطاق أساليب الامتثال التي تعتمد على وثائق السياسات ومصفوفات الموافقات والتدريب في بيئات متعددة الأقسام والمواقع والكيانات القانونية والدول. ويرى البحث ضرورة تضمين القواعد مباشرة في عملية الشراء: إدراج المنتجات المعتمدة في الكتالوج، وتوجيه الموظفين لاختيار الموردين المفضلين، وتطبيق حدود الموافقة تلقائياً، والتحقق من طلبات الشراء مقابل الميزانية، وربط المشتريات بالعقود ذات الصلة، والاحتفاظ بسجلات واضحة للموافقات والتدقيق. وهكذا يتحول الامتثال من «اكتشاف المخالفات بعد وقوعها» إلى «التوجيه المسبق نحو المسار الصحيح».

6. الذكاء الاصطناعي الخاضع للمساءلة يستبدل تجارب الذكاء الاصطناعي

يستشهد البحث بحكم Gartner الذي يرى أن الذكاء الاصطناعي التوليدي في مجال الشراء قد دخل «وادي خيبة الأمل». وقد تحولت أسئلة الشركات من «ما الذي يمكننا أتمتته؟» إلى «ما الذي ينبغي السماح للذكاء الاصطناعي بتقريره بشكل مستقل؟». ويقترح البحث فكرة تصنيف مستويات الاستقلالية وفق بعدين: الأثر المالي والمخاطر المحتملة: فالمهام المتكررة منخفضة المخاطر (مثل استخراج البيانات، وتصنيف المشتريات، وتلخيص ملفات الموردين) يمكن أتمتتها بدرجة عالية، بينما لا تصلح قرارات الموردين ذات المبالغ المرتفعة للاستقلالية الكاملة.

وتجدر الإشارة إلى أن المادة المرجعية تنقطع عند قسم «محافظ الموردين (supplier portfolios)»، ولم يُعرض محتوى هذا الجزء كاملاً، ولا يستنتج هذا المقال أي استنتاجات موسّعة بشأنه.

【تأثير سلسلة التوريد】

• منظومة الموردين: يؤدي تجميع الطلب والتوجيه نحو الموردين المفضلين إلى تقليص عدد الموردين، وزيادة تركّز الطلبات لدى مورد واحد، كما يرفع عتبة دخول الموردين الصغار والمتوسطين إلى الكتالوج. وتتحول إدارة الموردين من مقارنة الأسعار إلى تقييم شامل للامتثال والتسليم وجودة البيانات.
• المصنّعون وتوزيع الطاقة الإنتاجية: إن انتقال رؤية الطلب إلى مرحلة أبكر يتيح للشركات الحكم مبكراً على ما إذا كان حجم الشراء كافياً لدعم مصدر توريد ثانٍ أو قدرة إنتاجية إقليمية، مما يوفر أساساً بياناتياً أبكر لقرارات التوزيع مثل «الصين +1».
• شركات الخدمات اللوجستية: سيؤدي تجميع الطلبات والدمج في النقل إلى تغيير وتيرة الشحن وهيكل الدفعات، وسيُعاد حساب نقطة التوازن بين الدفعات الصغيرة عالية التكرار والنقل المجمّع بالكامل، مما يؤثر بدوره في كفاءة النقل وإيقاع الوصول.
• منظومة الشراء: تتحول استراتيجية الفئات وإدارة العقود وتحليل الإنفاق من وظائف مستقلة إلى إجراءات متسلسلة على قاعدة بيانات واحدة، وبالتالي تمتد مؤشرات أداء منظمة الشراء من «مبلغ التوفير» إلى تغطية الإنفاق ومعدل الامتثال.
• منظومة المخزون: تساعد رؤية الطلبات المعلّقة والالتزامات المتوقعة في تقليل المخزون الاحتياطي الناتج عن عدم تماثل المعلومات، لكن إذا أدى تجميع الطلب إلى تضخيم الدفعات، فقد يتحول هيكل المخزون من التخزين الموزّع إلى التخزين المركزي.
• سلاسل الصناعة الإقليمية: تتمتع منظمات الشراء ذات قدرة التنسيق الأعلى بسرعة أكبر في دوران المعلومات عند التوريد عبر المناطق، وقد يؤدي ذلك إلى تسريع إعادة توزيع الطلبات بين المناطق.

【التأثير الإقليمي】

• تستند الأحكام التالية إلى منطق انتقال التغييرات الإجرائية المذكورة أعلاه إلى هيكل الشراء، ولا تشكّل توقعاً كمياً لأي سوق محددة.- آسيا: بصفتها المنطقة الأساسية للتصنيع وتوريد المكونات على مستوى العالم، فإن فهرسة الموردين وإدماج الامتثال مسبقًا سترفع متطلبات قدرات بيانات الموردين. وسيكون الموردون الذين يمتلكون قدرات التسليم الرقمي وإدارة المستندات أكثر سهولة في الدخول إلى نظام الموردين المفضلين.
• أوروبا: بيئة التشغيل متعددة الكيانات القانونية واللغات والأنظمة الضريبية تجعل قيمة الامتثال المدمج أكثر بروزًا، وقد تصبح درجة توحيد عمليات المشتريات أداة لدفع الشركات متعددة الجنسيات إلى دمج كياناتها في أوروبا.
• أمريكا الشمالية: في مناقشات التصنيع القريب والشراء الإقليمي، تحدد قدرة تجميع الطلب ما إذا كانت الشركة قادرة على تكوين حجم طلبات كافٍ داخل المنطقة، ما يؤثر بدوره على تقييم الجدوى الاقتصادية للطاقة الإنتاجية القريبة.
• الشرق الأوسط: تشكل مشتريات المشاريع الكبرى والعقود طويلة الأجل نسبة مرتفعة، ومن المتوقع أن تكون رؤية الالتزامات المتوقعة (forecasted obligations) أكثر أهمية لإدارة التدفقات النقدية وجدولة المشاريع.
• أمريكا اللاتينية: بصفتها منطقة مستقبلة للتصنيع القريب، تؤثر قدرة تنسيق المشتريات على سرعة تحويل الشركات متعددة الجنسيات الطلبات من المواقع البعيدة إلى المحلية وتكلفة التنفيذ.
• أفريقيا: في ظل ارتفاع متطلبات شفافية سلسلة التوريد والامتثال لمعايير ESG، قد تؤثر قدرة عمليات المشتريات على التوثيق والتدقيق في فرص دخول الموردين المحليين إلى نظام المشتريات الدولي.

【الاتجاهات المستقبلية】الاتجاهات المحتملة في السنوات 1—5 المقبلة

1. يصبح التنسيق البنية الأساسية لنظام المشتريات، وليس وحدة إضافية. أظهرت بيانات السوق التي استشهد بها البحث كثافة الاستثمار في هذا الاتجاه، لكن ما يجب مراقبته هو قدرة الشركات على إكمال إعادة هيكلة العمليات في الوقت نفسه، وليس مجرد شراء الأدوات. 2. تُدار مستويات استقلالية الذكاء الاصطناعي وفق تصنيف المخاطر. ستستمر نسبة أتمتة المهام منخفضة المخاطر في الارتفاع، وستظل القرارات ذات المبالغ المرتفعة تتطلب موافقة بشرية، ما يشكل وضعًا معتادًا من "التفويض المتدرج". 3. تستمر رؤية الإنفاق في الانتقال إلى مراحل أبكر. يتحول مركز ثقل الإدارة من "كم أنفقنا بالفعل" إلى "كم سننفق قريبًا، وهل ما زال هناك وقت للتعديل". 4. تصبح إدارة الطلب واحدة من الوظائف الأساسية في المشتريات. كلما تدخل فريق المشتريات في وقت أبكر، زاد تأثيره على استراتيجية الفئات وهيكل الموردين. 5. ينتقل الامتثال من النصوص إلى العمليات. قد تصبح الفجوة بين معدل تغطية الإنفاق ومعدل امتثال العقود أحد المؤشرات الرئيسية لقياس نضج منظمة المشتريات. 6. تعتمد مرونة سلسلة التوريد على جودة البيانات. في بيئة تتزايد فيها درجة التعرض للمخاطر، سيحدد تكامل البيانات وشفافية سلسلة التوريد مباشرةً ما إذا كانت الشركة قادرة على تبديل الموردين بسرعة أو تعديل تخطيط الطاقة الإنتاجية.

الاستنتاجات الرئيسية

• الخط الرئيسي لتغيرات المشتريات في عام 2026 هو استمرارية العمليات، وليس مستوى الأتمتة في نقاط منفردة.
• نضج البيانات والعمليات شرط مسبق لكي ينتج الذكاء الاصطناعي نتائج قابلة للقياس، وتخطي هذا الشرط المسبق يسهّل الخلط بين مشكلات البيانات ومشكلات الأدوات.
• إتاحة الرؤية في وقت أبكر وتقديم الطلب إلى وقت أبكر يدعمان بعضهما بعضًا، ويحددان معًا مدى التحكم الفعلي للمشتريات في التكلفة والمخزون ومواعيد التسليم.
• تشير الفجوة بين المستوى الرائد والمتوسط في معدل تغطية إدارة الإنفاق ومعدل الامتثال التعاقدي (90.2% مقابل 69.3%، و92.8% مقابل 78.2%) إلى أن قدرة ضبط العمليات، وليس مهارات التفاوض، هي التي أصبحت خط الفصل.
• بالنسبة لشبكات التصنيع، أصبحت قدرة تنسيق المشتريات شرطًا مسبقًا ضمنيًا لقرارات توزيع الطاقة الإنتاجية الإقليمية.

مصدر المعلومات: https://precoro.com/blog/procurement-trends