Tendencias de adquisiciones 2026: de la automatización de procesos a la orquestación de adquisiciones de extremo a extremo

La función de compras está atravesando un reajuste de posicionamiento: ya no se limita a “comprar lo que ya se ha definido como necesidad”, sino que interviene hacia adelante en la formación de la demanda, conecta hacia atrás el pago y la contabilización, e incorpora reglas de control en el proceso. Esta conclusión proviene del estudio “Las diez principales tendencias de compras para 2026” publicado por Precoro, plataforma de compras y gestión de gastos. La investigación aborda bastantes temas, pero su hilo principal es claro: las empresas ya no deberían conformarse con automatizar etapas aisladas, sino que deberían construir un proceso coherente que cubra todo el ciclo de requisición a pago (P2P).

【Resumen del evento】

Precoro publicó en su blog de investigación “Las diez principales tendencias de compras para 2026: qué está cambiando y qué hacer”. El argumento central del artículo no es enumerar herramientas, sino señalar una brecha estructural: incluso si las empresas logran aprobaciones más rápidas y procesan más facturas, si las requisiciones, aprobaciones, pedidos, la comunicación con proveedores, las facturas y los pagos están dispersos en distintos sistemas, seguirán careciendo de control anticipado y visibilidad centralizada, y por lo tanto no podrán influir antes de que ocurran las decisiones de compra.

Entre los datos citables que ofrece el artículo se incluyen:

• El mercado mundial de plataformas de orquestación de compras (procurement orchestration) tuvo un tamaño de 8.400 millones de dólares en 2025 y se prevé que aumente a 18.700 millones de dólares en 2033 (citado del informe de Dataintelo);
• Un estudio de Ardent Partners de 2026 muestra que la cobertura de gestión de gastos (spend under management) de las empresas promedio es del 69,3 %, y la de las empresas líderes del sector, del 90,2 %;
• El mismo estudio muestra que la proporción de gasto conforme a contratos de las empresas promedio es del 78,2 %, y la de las líderes, del 92,8 %;
• En un comunicado de prensa de julio de 2025, Gartner señaló que la IA generativa en el ámbito de compras ha entrado en el “valle de la desilusión” (trough of disillusionment).

Todos los datos anteriores provienen de la investigación original; este artículo no somete sus criterios estadísticos a un procesamiento secundario.

【Antecedentes de la cadena de suministro】Las compras son la “primera milla” de la cadena de suministro

La etapa de compras determina el punto de partida de casi todas las variables posteriores de la cadena de suministro: el costo de compra, el plazo de entrega, la estructura de proveedores, el nivel de inventario y el grado de exposición al riesgo quedan básicamente fijados en el momento en que se confirma la demanda y se emite el pedido.

Desde la estructura del proceso, la cadena de compra a pago suele incluir la formulación de la necesidad, la requisición, la aprobación, la generación de la orden de compra, la comunicación con proveedores, la recepción de mercancías, la conciliación de facturas y el pago. Los métodos de gestión tradicionales suelen sistematizar solo algunas de estas etapas, mientras que el resto depende del correo electrónico, herramientas de mensajería instantánea o hojas de cálculo. El resultado es que los datos se fragmentan a lo largo de la cadena: los registros de requisición están en un lugar, los pedidos en otro, las facturas en el sistema financiero y los datos de desempeño de proveedores suelen estar ausentes.Este es precisamente el contexto en el que surge la “orquestación de adquisiciones” (procurement orchestration). No se trata de añadir una capa más de herramientas tecnológicas, sino de rediseñar la forma en que se conectan la demanda y el pago, integrando a las personas, las políticas, los sistemas y los datos en un mismo proceso. Para las empresas manufactureras y las organizaciones de compras multinacionales, este cambio afecta directamente el grado de ejecutabilidad de la gestión de proveedores, la distribución de la capacidad y la coordinación de manufactura.

【Lógica de decisión empresarial】Seis giros verificables

1. La orquestación de adquisiciones sustituye los flujos de trabajo fragmentados

La investigación señala que el costo de la fragmentación no es solo la pérdida de eficiencia, sino la pérdida del momento oportuno para intervenir: cuando las solicitudes de compra se quedan en herramientas de mensajería instantánea, las aprobaciones pasan por correo electrónico, los pedidos se registran en hojas de cálculo y las facturas entran en un sistema de cuentas por pagar independiente, el equipo de compras no puede intervenir antes de que se tome la decisión. Tras pasar a la orquestación, el rol de compras deja de ser “corregir errores después” y se convierte en “control del proceso”, y puede llevar a cabo negociaciones con proveedores y estrategias de categoría sobre la base de datos completos.

2. Una base de datos orientada a la IA sustituye los registros base caóticos

La IA puede asumir una gran cantidad de trabajo de compras, pero si los datos de compras están incompletos, dispersos, duplicados o faltantes, la IA solo heredará estos problemas, lo que se manifestará en más errores, más excepciones y más resultados que requieren revisión manual. El estudio sostiene que la madurez de los datos y de los procesos es una condición previa para implementar la IA, y no un proyecto que pueda corregirse por separado después. Las preguntas de autoevaluación enumeradas en el texto incluyen: si las solicitudes de compra y los pedidos están estandarizados, si las aprobaciones dejan rastro, si las compras pueden rastrearse hasta la solicitud y el pedido originales, cuál es la cobertura de pedidos y si existen proveedores duplicados.

3. La inteligencia de gasto en tiempo real sustituye la visibilidad a posteriori

Si solo se ve el gasto después de que llegan las facturas, la capacidad de control ya es muy limitada. El estudio propone adelantar la visibilidad y hacer un seguimiento por capas de cuatro tipos de gasto: demanda pendiente sin aprobar (pending demand), gasto comprometido en pedidos y contratos aprobados (committed spend), gasto real ya incurrido (actual spend) y obligaciones previstas procedentes de proyectos, compromisos a largo plazo y renovaciones de contratos (forecasted obligations). Solo cuando las cuatro capas son visibles de forma agregada tienen las empresas la oportunidad de consolidar la demanda para obtener mejores precios, impedir compras duplicadas o iniciar con antelación las negociaciones de renovación.

4. La gestión proactiva de la demanda sustituye las compras reactivas

En el pasado, compras intervenía después de que el negocio definía la necesidad, momento en el que el margen de negociación ya se había reducido considerablemente. La investigación observa que los equipos de compras están avanzando hacia la propia demanda y, antes de solicitar cotizaciones, responden primero a estas preguntas: si es imprescindible comprar, si otros equipos ya tienen la misma necesidad, si varias necesidades pueden consolidarse en un solo pedido, si los contratos o el inventario existentes pueden cubrirlas, si se puede esperar a reunir la demanda de varias ubicaciones, si las especificaciones exceden la necesidad real y si existen alternativas de menor costo. Este cambio permite a compras moldear la demanda antes de comprometer fondos.

5. El cumplimiento integrado sustituye los documentos de políticas依赖政策文件、审批矩阵与培训的合规方式，在多部门、多地点、多法人、多国家环境下难以扩展。研究主张把规则直接嵌入采购流程：将批准产品放入目录、引导员工选择优选供应商、自动应用审批阈值、对照预算检查请购、把采购与相关合同关联、保留清晰的审批与审计记录。合规从“事后发现违规”转为“事前引导至正确路径”。

6. 有问责的AI取代AI试验

研究引用 Gartner 的判断，认为采购领域的生成式AI已进入“幻灭低谷期”。企业的问题正从“我们能自动化什么”转向“AI 应该被允许自主决定什么”。研究提出的思路是按财务影响与潜在风险两个维度划分自主级别：低风险重复性任务（如数据提取、采购分类、供应商资料摘要）可高度自动化，而高金额供应商决策则不适合完全自主。

需要说明的是，参考材料在“供应商组合（supplier portfolios）”一节处中断，该部分内容未完整呈现，本文不对此作延伸推断。

【供应链影响】

• 供应商体系：需求归集与优选供应商引导会压缩供应商数量，提高单一供应商的订单集中度，同时抬高中小供应商进入目录的门槛。供应商管理从价格比较转向合规、交付与数据质量的综合评估。
• 制造商与产能布局：需求可见性前移使企业能够更早判断采购规模是否足以支撑第二供应源或区域化产能，为“中国+1”等布局决策提供更早的数据基础。
• 物流企业：订单归集与合并运输会改变出货频次与批量结构，小批量高频次与合并后的整批运输之间的平衡点将被重新计算，进而影响运输效率与到货节奏。
• 采购体系：品类策略、合同管理与支出分析从独立职能变为同一数据底座上的连续动作，采购组织的KPI也相应从“节约金额”扩展到支出覆盖率与合规率。
• 库存体系：待处理需求与预计义务的可见性有助于减少因信息不对称产生的安全库存，但若需求归集导致批量放大，库存结构可能从分散备货转向集中备货。
• 区域产业链：编排能力较强的采购组织在跨区域寻源时具备更快的信息周转速度，这可能加速订单在区域之间的再分配。

【区域影响】

• 以下判断基于上述流程变化对采购结构的传导逻辑，不构成对具体市场的量化预测。- Asia: como región central de la manufactura y el suministro global de componentes, la catalogación de proveedores y la incorporación del cumplimiento desde etapas previas elevarán los requisitos sobre las capacidades de datos de los proveedores. Los proveedores con capacidades de entrega digital y gestión documental tendrán más facilidad para entrar en el sistema de proveedores preferentes.
• Europa: el entorno operativo con múltiples entidades legales, idiomas y regímenes fiscales hace que el valor del cumplimiento integrado sea más destacado; el grado de estandarización de los procesos de compras podría convertirse en una herramienta para impulsar la integración de entidades de las multinacionales en Europa.
• Norteamérica: en los debates sobre nearshoring y compras regionales, la capacidad de agregación de demanda determina si una empresa puede alcanzar un volumen de pedidos suficiente dentro de la región y, a su vez, influye en la evaluación de la viabilidad económica de la capacidad de producción nearshore.
• Oriente Medio: las compras para grandes proyectos y los contratos de largo plazo representan una proporción elevada; la visibilidad de las obligaciones previstas (forecasted obligations) es más clave para la gestión del flujo de caja y la programación de proyectos.
• América Latina: como región receptora de nearshoring, la capacidad de orquestación de compras influye en la velocidad y el costo de ejecución con que las multinacionales trasladan pedidos desde ubicaciones remotas a locales.
• África: en el contexto de mayores requisitos de transparencia de la cadena de suministro y cumplimiento ESG, la capacidad de registro y auditoría de los procesos de compras podría afectar las oportunidades de los proveedores locales de ingresar al sistema internacional de compras.

【Tendencias futuras】Posibles direcciones para los próximos 1—5 años

1. La orquestación se convierte en la arquitectura base de los sistemas de compras, no en un módulo adicional. Los datos de mercado citados por el estudio ya muestran la intensidad de la inversión en esta dirección, pero lo que debe observarse es si las empresas pueden completar simultáneamente la reestructuración de procesos, en lugar de limitarse a adquirir herramientas de compras. 2. El nivel de autonomía de la IA se gestiona por capas según el riesgo. La proporción de automatización de tareas de bajo riesgo seguirá aumentando, mientras que las decisiones de alto monto conservarán aprobación humana, formando una normalidad de "autorización por capas". 3. La visibilidad del gasto sigue adelantándose. El centro de la gestión pasa de "cuánto se ha gastado" a "cuánto se gastará pronto y si todavía hay tiempo para ajustarlo". 4. La gestión de la demanda se convierte en una de las funciones centrales de compras. Cuanto antes intervenga el equipo de compras, mayor será su influencia en la estrategia de categorías y en la estructura de proveedores. 5. El cumplimiento pasa del texto al proceso. La brecha entre la cobertura del gasto y la tasa de cumplimiento contractual podría convertirse en uno de los principales indicadores para medir la madurez de la organización de compras. 6. La resiliencia de la cadena de suministro depende de la calidad de los datos. En un entorno de creciente exposición al riesgo, la integridad de los datos y la transparencia de la cadena de suministro determinarán directamente si una empresa puede cambiar rápidamente de proveedor o ajustar la distribución de su capacidad productiva.

Conclusiones clave- La línea principal del cambio en compras en 2026 es la continuidad de procesos, no el grado de automatización puntual. - La madurez de datos y procesos es el requisito previo para que la IA produzca resultados medibles; omitir esta condición previa facilita malinterpretar problemas de datos como problemas de herramientas. - El adelanto de la visibilidad y de la demanda se refuerzan mutuamente y determinan conjuntamente el control real de compras sobre costos, inventario y plazos de entrega. - La brecha entre líderes y promedio en cobertura de gestión de gastos y tasa de cumplimiento de contratos (90,2% frente a 69,3%; 92,8% frente a 78,2%) muestra que la capacidad de control de procesos, y no la habilidad de negociación, se está convirtiendo en la línea divisoria. - Para las redes de fabricación, la capacidad de orquestación de compras se está convirtiendo en una condición previa implícita para las decisiones de distribución regional de la capacidad.

Fuente de información: https://precoro.com/blog/procurement-trends

Etiquetas recomendadas

Orquestación de compras, de la compra al pago, gestión de gastos, gobernanza de IA generativa, gestión de la demanda, gestión de proveedores, resiliencia de la cadena de suministro, cumplimiento de compras, visibilidad del gasto, digitalización de la cadena de suministro

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